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常石工作法

时间:2018.04.17 作者:

  编者按——“制造强国”作为一项重要任务写入2018年政府工作报告:“全面开展质量提升行动,推进与国际先进水平对标达标,弘扬工匠精神,来一场中国制造的品质革命。 ”

  品质革命的实质是提质增效,是转型升级。那么对于舟山来说,这场革命又有哪些生动的本土实践?在接下去推进的过程中,又有哪些可行的具体路径?

  日前,由市经信委牵头,联合岱山县政府、舟山日报社实地调研,总结提炼出“常石工作法”,以期为本地制造业提供可供借鉴的经验,寻找转型升级的内生动力。

  常石集团(舟山)造船有限公司成立于2003年,是日本常石造船株式会社在中国的子公司,主要建造包括十万吨级以下各种船舶以及船舶分段等。成立10多年来,公司引入日本先进的企业管理理念,推进现代造船,累计交付各类船舶180余艘,企业生产效率由原先日本常石本部的五分之一提升到目前的三分之二左右,远高于目前我市其他船舶修造企业,在当前船舶产业不景气,船企大量亏损的情况下,仍能保持较好盈利。鉴于常石集团在造船行业的突出表现,特总结其在企业管理方面的经验做法,谓之“常石工作法”,以供各企业借鉴。

  一、做专做精的市场定位

  企业通过全面的有前瞻性的市场调研,深入了解目标市场潜在需求以及与行业竞争者的优劣势比较,进行恰当的市场定位,找准能满足未来市场需求并能发挥企业优势的细分市场。加强研发设计,重点研发设计一类或少数几类产品,并加强改进优化,做精目标产品,控制生产成本、提高生产效率。同时结合市场需求,逐步开发未来新一代产品。

  案例说明:常石造船总结各类船东需求,重点开发推出包括58BC/64BC/82BC/98BC散货船以及1020TEU/2800TEU集装箱船等几种船型,为船东提供“菜单式”服务。为提升船舶性能,在设计环节,建有国内少有的回流水槽用于新船测试。通过对58BC、82BC散货船等主力船型的不断优化设计、完善工艺,实现了船舶装得更多、跑得更快、耗油更少,获得市场肯定。 10年来,52BC、82BC散货船作为主力船型累计销售超过160艘。而其钢板一次利用率也不断提升,系列船钢板一次利用率达到92%,高于国内平均水平约7个百分点。常石造船已开始全面设计研发更高端的豪华邮轮等船型。

  二、贯穿全流程的严格计划

  制定企业中长期发展目标及年度计划,并明确各重要领域分目标及各项具体措施。围绕年度计划制定精细化生产计划,根据订单情况,按照时间节点将计划层层分解,分别排出季度、月度及日生产计划,并分解落实到设计、生产、采购、物流等相关部门。对每一个计划的执行完成情况进行严格管理,利用各种生产统计信息等方法检查督促计划执行情况,并对计划完成情况进行考核。

  案例说明:常石造船制定有5年发展目标及年度生产计划,还包括财务、顾客、业务、学习成长等方面,均明确目标及具体措施。充分发挥常石成熟的生产设计优势,结合生产能力,制定精准计划,将全年的生产计划以及每艘船的开工、合拢、舾装、交船等所有生产大节点计划均予以明确,也包括每一道具体工序中的小节点,一直具体到外包队的每一个班组每天的进度,并提前将计划表予以下发。所有资金安排、物资采购等活动也根据计划严格执行,确保生产过程中不出现等工现象,避免发生生产时紧时松的状况。截止到目前,常石造船所有建造船舶各生产节点均按计划完成,无因人为因素导致生产计划延误,确保了每一艘船只均能按时交付。

  三、强调执行的高效率

  注重执行层级的简构化,实施扁平化管理模式,使决策执行更为高效。加强内部协调机制建设,相关部门全力围绕生产配合工作,根据管理级别和层级权限,贯彻落实上级决策,并及时反馈结果。从企业管理层到基层员工,不折不扣执行公司计划安排,各自负责;围绕解决问题,把问题解决在基层,促进生产效率提高。

  案例说明:常石造船的管理层级较为简洁,且管理重心下沉,总经理下仅设有一位工场长(生产副总)和一位经营外联副总,下面就是管理层的核心——生产部、建造部、品管部等部门。在实际工作中,公司将权限下放,将问题尽可能解决在基层。各个部门根据职责,切实执行各项规章制度和原定生产计划,财务部、总务部等相关部门围绕生产、建造开展服务。部门间建有内部交流协作机制,针对生产过程中发现的问题,各部门通过会议协商等方式加强沟通协调,不存在隔阂,不推诿扯皮,着力研究解决问题,确保各个环节的无缝对接。

  四、关口前移的品质管理

  切实落实全面质量管理,建立起涵盖各个生产阶段的企业质量标准体系,以质量为中心,各部门共同参与质量管理,把质量控制工作落实到每一名员工每一个阶段,通过质量管理系统,对产品质量进行事前控制,避免出现质量问题。同时结合专业技术和实际情况,对出现的问题作出正确判断并采取正确措施,确保产品品质。

  案例说明:常石造船除严格执行劳氏标准体系外,还通过总结多年的经验,建立起了包括设计、建造等方面的“常石质量标准”(“TQS”),在设计、分段、焊接、装配、涂装等各流程均基于“TQS”的品质管理标准实施。将质量控制贯彻于每一员工,每个工种都印有很强操作性的“TQS”标准的小册子,让员工能简单明了地了解现场质量要求,再加上三道质检环节,使每一道工序质量都处于控制状态,确保生产过程中不出现返工现象。同时,实施数据的分析评价,通过QC小组等活动,对有关问题进行课题攻关,不断提高产品质量。 2017年常石造船的内部再检率为0.06%,船东再检率也仅为0.12%。船舶从下水试航到交船所需时间仅7-14天,首次试航修正项平均仅有200多项,远低于其他造船企业。

  五、基于数据分析的决策

  实行生产统计日报管理制度,以班组为单位,记录每日生产经营情况等数据。通过对各类报表数据的统计分析,准确掌握企业生产效率、物料使用等各方面情况,从而精确安排工期计划以及资金、物资准备。同时,以数据分析为依据,强化成本核算,查找生产效率及物料使用等各方面改进空间,为企业生产计划安排、成本控制等决策提供依据。

  案例说明:常石造船高度重视生产统计日报管理工作,每天由各外包工班组负责人记录当天详细的生产情况,包括每一个班组出勤人数、每人工时和工作内容等,全公司配备有60名左右的各科室基层管理人员——担当,负责将各班组数据现场核实后录入系统进行统计,并通过门禁刷卡记录等手段进行比对,确保记录数据的准确性,每天约有300份数据汇总到企业的管理系统。通过对生产工时数据的统计分析,可为企业外包工成本分析提供依据,同时又可以掌握每个生产工序的工时情况,为合理安排生产计划提供了决策依据。通过对物资使用数据的统计分析,可以掌握各类物资合格率水平、使用效率等情况,为合理选择物资供应商和杜绝物资浪费提供决策依据。通过数据分析,能够准确统计出每吨钢材加工工时,这在国内只有极少数造船企业能做到。

  六、“因地制宜”的现场管理

  重视生产的现场管理,以生产现场为中心,从工艺流程设计到安全管理、品质管理均贴近现场。以提高生产效率和产品质量为目标,对每一道工序进行研究分析,通过对生产现场的布局优化、环节简化、时序调整等途径对生产流程、设备设施和人员等予以优化配置。

  案例说明:常石造船在厂区规划设计中,按生产工艺流程合理规划,并根据生产情况及企业发展不断优化调整。在船舶设计阶段,结合生产建造现场,合理地将整船生产分割成各个分段,最大程度发挥每个生产现场的优势。在生产流程安排中,根据不同类型的现场工序要求,合理安排生产工艺,既有移动定盘式的流水线,又有固定式的支架。围绕生产现场,坚持实施早会早操制度,在每日上班开工前,通过早操使工人活动开手脚,避免发生安全意外;通过早会,使工人明确当日生产计划,确保计划落实。在安全管理上,参照施工现场进行实景复原,所有工人上岗前通过实操基地体验,增强安全意识。个别部位的“样板房”模式,让工人现场体验品质要求。

  七、基于钢性制度的人本管理

  在采购、财务、人事等敏感部门,制定可操作的规章制度,并配套以目标责任制考核办法,坚决予以落实,不搞特权,杜绝“拍脑袋”决策和“人情化”操作。打造良好的企业文化氛围,体现周到的人文关怀,让每一员工人尽其才,根据员工实绩和平时表现,给予相应的激励、培训和提升,增强了员工对企业的粘合度,使企业形成比较稳定的人事框架,企业文化得到有效贯彻和传承。

  案例说明:常石造船有着钢性的企业管理制度,并做到严格执行,遵循逐级管理的原则,各个层级权责清晰,杜绝“人为化”干预。如厂区内行车车速严格控制在20公里/小时以内;对违反企业安全生产等管理制度的员工一律按规定予以惩罚,任何人不得说情干预等。不搞特权,企业总经理无专车,无专用食堂,与普通员工同样待遇。以岗定人,注重将合适的人放在合适的岗位;拥有良好的内部培养晋升体系,施行序列年工制,人员薪酬、晋升做到公平公正。同时,基于“为了员工的幸福追求事业的稳定与发展”的企业理念,注重对员工的关怀,以人为本,实现自我价值。企业拥有完善的技能培训体系,对表现优秀者予以表彰,形成了“向技术要效益、以人文关怀促效率”的良好氛围,使员工有幸福感、稳定感、归属感,提升了员工的忠诚度。虽然员工收入水平与其他相同类型企业相比不是很高,但其本工的年流动率仅为6%—7%,外包工年流动率也仅为15%,员工队伍的稳定性明显高于国内同行业平均水平。

  本工作法由市经信委整理提供