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精细铸就品质 品质成就底气

时间:2018.04.17 作者:

  常石集团(舟山)造船有限公司成立于2003年,公司注册资本约4300万美元,生产用地面积约1770亩,岸线长度1848米,拥有船台2座、船坞1座,制造能力30艘/年(5万吨级散货船计)。

  近年来,常石舟山走出了一条逆势上扬的发展之路,这在行业寒冬的背景下极为不易。

  细察常石在舟山的发展路径,不难总结出品质、创新、开放等关键词,不仅仅体现在高明的设计能力和人力资源运用上,更体现在精细化管理的一个个细节、一个个创新方法上。

  他山之石可以攻玉。探索“常石经验”中可借鉴之处,对于本地制造业寻找转型升级的内生动力殊为必要。

  更大、更快、更省油“菜单式”销售底气十足

  别人卖船,是根据船东的要求重新设计船型;常石卖船,则送上一份船型“菜单”,各项技术指标一目了然,船东慢慢挑选便是。

  底气十足的依仗是,基于对市场的准确预判和做精做专的发展定位,常石品质做到了更大、更快、更省油。

  在常石的船型“菜单”中,“卡姆萨”型散货船是拳头产品。这是巴拿马型散货船的一种。 2000年初,常石顺应市场趋势,着手开发新型散货船,采用横移式舱口盖以提高运输和装卸效率,通过不平衡舵、新兴上层建筑等技术运用降低油耗,并且比传统巴拿马型船载重吨提高了2万吨。

  装得更多、跑得更快、耗油更少,对于造船企业来说,这就是品质的硬指标。该船型一经推出就收到了市场的热烈回应,尤其是实力雄厚的希腊船东,订单大把抛洒。

  十多年中,“卡姆萨”型船经过了数次优化。“主要是根据行业标准的调整和船东的个性化需求进行内部优化。 ”设计管理部总务管理唐华锋介绍,常石在舟山、日本、菲律宾有一只总数约1500人的设计团队,并能实现三方信息的实时互通。

  超强的设计能力,奠定了常石品质的基础。据了解,常石成熟船型可以实现首次试航归来7至14天后交船,首次试航后的修正项目平均约200项。而在一些船厂,首次试航修正项目超过1000个的也很常见。

  在板材切割车间,通过一岗多能培养,单人操作效率提高一倍;在小组件车间,通过移动定盘的运用,人力成本降低一半……工艺工法的不断提升,一方面带来了品质和效率的提升,另一方面降低了成本:常石成熟船型钢材一次利用率达92%,而同业平均水平在85%左右。“之所以能推行‘菜单式’销售法,就在于我们设计的船型,各项技术指标都是同类产品中的佼佼者,甚至能超出船东的预期。”业务革新室室长马科杰介绍,10年间,常石舟山累计销售8.2万吨和5.8万吨散货船160艘。

  管理“无余量”生产计划精确到天

  对于船企来说,“无余量”造船早已不是个新鲜词。这是一个精度概念,考量的是一个企业的设计能力和工艺工法水平。然而,管理的“无余量”却未必人人能做到。

  现实中最困扰船厂的问题是:生产旺季一到,所有工人加班加点还干不完;到了生产淡季又人手过剩,造成了大量不必要的人力和财力浪费。

  怎样解决?常石设计了一种“日报表”制度:每一个班组每天出了多少人、干的什么活、每个人干了几个工时等,这些数据每日一报,同时安排专人进行核查。

  担任核查职责的本工职务为“担当”,是常石基层员工的中坚力量,目前大约有60人左右。一般来说,每个人每天要负责5至6个班组的“日报表”填写、核实任务,也就是说,每天有约300份数据汇总到集团大脑。

  以今年3月12日的日报表为例。当天,某外包公司共出动了4个班组,对SS186、242、243等船共8个标段,进行种类编号为1250的作业,累计出动19人,花费工时190。这份报表经外包公司负责人和值班“担当”签字确认。“一是到现场核实,二是和门禁系统记录的打卡时间对照,目前误差在3%以内。 ”生产部、计划部部长孙澎介绍,一方面,这些数据为集团确定外包队薪酬水平提供参考,力求财务成本“无余量”;另一方面,长年累月积累下来,企业对“什么部件的什么工序需要多少工人付出多少工时”这样的问题一清二楚,力求工序安排“无余量”。“这一点很难得,国内船厂能做到的没几家。 ”中国船舶工业行业协会副秘书长、高级工程师李正建说。

  海量的数据积累,为精密的生产计划提供了基础。在常石,从签下订单开始,一艘船的所有生产节点已经列在纸上。这些计划包括开工、合拢、舾装、交船等大节点,也包括每一道具体工序中的小节点。从年计划到季度计划到月计划,所有计划最终均具体到天。与此同时,设计、采购、物流等均安排有严格的时间节点。哪个车间要用多少原材料,提前一周就能到位,要用时由物料组提前一天领取,绝不让人等物、物等人。

  据了解,截止到目前,常石所有大节点均按期完成,100%无延误。精密的计划性还带来一个好处:不存在明显的生产淡旺季分野,而是尽可能将任务平均分配,为节约人力和财力成本提供了现实的可能。

  两条线里看细节 有协同发展才有良性循环

  在采访中,总经理佐藤先生反复强调一句话:“现场第一。 ”他还建议,多到现场走一走看一看,沉下去才能真正有收获。

  现场有两条线引人注意:一条黄线,规定物料的摆放范围,整个厂区数十个车间,没有一处超出黄框;一条绿线是“人行道”,下班时间,几千人中极少犯规者。

  这样的细节还有很多:每一个生产车间门口,都摆有“固废”、“可燃烧”、“不可燃烧”三个铁质垃圾箱;在新船下水的滑轨上,镶嵌着密密麻麻的滚珠以替代黄油,避免船底沾上油料污染海水;厂房屋顶都换成了光伏电板,年发电量可达2142万千瓦时,约占企业总用电量的30%……“不管是对船东、工人还是当地,我们有一个理念是要共同发展。 ”安全环境管理部部长饶建寅坦言,有盈利,才有能力做环保、做公益,最终又形成一个各方协调发展的良性循环。

  对船东,常石引入“样板房”概念,最终的产品什么样?请看样板房。这些样板房既有内部舱室,甚至也包括上百吨的大分段在陈列。它们,是常石品质的“代言人”。

  对工人,常石斥资3500万购买了近300台室外空调,保证一线工人的施工环境。常石还打造了实操基地,所有工人正式上岗前,必须要实操基地见习,“把可能犯的错误先犯一遍”,保证品质的同时降低安全隐患。

  在集团研修中心,一座长20米、宽7米的建筑物格外醒目。“这就是一套中水处理回收系统,也就是厕所的‘水箱’。 ”饶建寅说,厕所排出的污水进入到流量调整槽后,经过沉淀、微生物分解、消毒、活性炭吸附等工序,最后到达储存槽,等待再利用。现在,中水回用系统已覆盖集团所有办公楼和员工宿舍,日处理污水能力达720吨,每日节水300吨。

  这项工程总计投入约2500万元,而每年节约的水费在50万元左右。“50∶1,单算经济账肯定不划算。 ”饶建寅说,公司作为国际化社会的一分子,理应承担相应的社会责任,为实现地域经济的协调发展做贡献。p>